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Rekrutierung und Bindung von Talenten in der Bauindustrie

Anonim

Bulle oder Bär- wohin entwickelt sich die Personaldienstleistung? (Kann 2019).

Einführung

Die Rekrutierung und das Management von Talenten in den kommenden Jahren werden für die Baubranche eine Herausforderung sein, wie dies in vielen anderen Branchen der Fall ist, so Shaping the Future of Construction: Erkenntnisse zur Neugestaltung der Branche, ein White Paper des World Economic Forum (WEF) ) im März 2017.

Die voraussichtliche Verknappung qualifizierter Arbeitskräfte aufgrund des demografischen Wandels und die zunehmende Komplexität der Technologie, die neue und breitere Fähigkeiten auf allen Ebenen erfordert; In Verbindung mit der traditionell hohen Volatilität der Arbeitskräftenachfrage und -zusammensetzung wird dies ein wichtiger Test sein.

Abbildung 1: Alter der Arbeiter im US-Bausektor

Führungskräfte müssen sich an der strategischen Planung beteiligen, um den Bedarf und die Prioritäten der Belegschaft besser vorauszusehen. Proaktive Maßnahmen wie ein umfassendes Talent Management, einschließlich intelligenter Einstellungen und Strategien zur verbesserten Bindung, müssen entwickelt werden. Fortlaufende Schulungen können helfen, den demografischen Wandel und den Fortschritt in Technologie und Prozessen zu bewältigen.

Viele Organisationen, insbesondere im Baugewerbe, zeichnen sich durch eine konservative Unternehmenskultur und Denkweise aus. Sie werden oft durch organisatorische Trägheit behindert. Um ihre allgemeinen Geschäftsziele zu unterstützen, müssen die Unternehmen selbst organisatorische Veränderungen vorantreiben. Dies ist ein iterativer Prozess, der eine sorgfältige Abstimmung von Kultur und Zielen eines Unternehmens, seiner Organisationsstruktur und seiner Anreizsysteme erfordert.

Kultur ist ein Talentmagnet - ziehen Sie Talente durch Ihre Stammeskultur an

Wie können Unternehmensleiter eine bessere Organisation aufbauen, für die die besten Mitarbeiter arbeiten möchten?

Basierend auf einer Studie von 30.000 Menschen aus 30 globalen Organisationen, stellte Dave Logan, Professor für Management und Organisation an der USC Marshall School of Business, das Konzept vor, dass Organisationen Stammeskulturen sind. Logan definiert es so: "Ein Stamm besteht aus einer Gruppe von 20 bis 150 Menschen, die sich so gut kennen, dass sie, wenn sie einen anderen sehen würden, der die Straße hinunterging, anhalten und Hallo sagen würden." In ihrer Forschung wollten Logan und sein Team verstehen, warum Führung in manchen Situationen mühelos und in anderen chronisch ineffektiv erscheint. Kurz gesagt: Was macht einen Stamm effektiver als andere, ist seine Kultur: ein Produkt der Sprache, die die Menschen verwenden, der dadurch erzeugten Realität und dem Verhalten, das dies auslöst.

Logan beobachtete auch sogenannte „Stammesführer“, Personen, die ihre Energie darauf konzentrieren, ihre Stammeskultur auf die nächste Stufe zu bringen. Er untersuchte, wie sie Maßstäbe für die Unternehmensleistung setzen, von Produktivität und Rentabilität über die Bindung von Mitarbeitern an die Mitarbeiter und die Attraktivität von Talenten.

Stammesführer bringen Gruppen zusammen, indem sie ihre „Stammeszugehörigkeit“ anerkennen, und mit ihrer Hilfe beginnen die Menschen, über die Dinge zu sprechen, die ihnen wirklich wichtig sind. Sie fangen an, sich um gemeinsame Ursachen zu versammeln und etwas Zweckmäßiges, etwas Größeres als sie geschehen zu lassen. Am wichtigsten ist jedoch, dass eine starke Stammeskultur die besten Talente anziehen kann, wie Logan erklärt: "Stammesführer sind Talentmagnete. Die Leute sind so darauf aus, für den Führer zu arbeiten, sodass sie bei Bedarf eine Lohnkürzung hinnehmen müssen."

Vergessen Sie Kompetenzen: Stellen Sie Charakter und Potenzial ein und trainieren Sie für Ihr Können

Warum scheitern so viele Führungspersönlichkeiten, die für eine Position geeignet erscheinen? während viele, die weniger kompetent sind, so spektakulär gelingen?

Die einfache Antwort ist "Potenzial" oder die Fähigkeit, sich anzupassen und in immer komplexere Rollen und Umgebungen zu wachsen. Fünf Eigenschaften sind verlässliche Indikatoren für das Potenzial: Motivation, Neugier, Einsicht, Engagement und Entschlossenheit.

Claudio Fernández-Aráoz, leitender Berater bei Egon Zehnder und der Autor von Es ist nicht das Wie oder Was, aber das Wer, hat drei Jahrzehnte damit verbracht, Führungskräfte zu bewerten und zu verfolgen, um ihre Leistung zu studieren. Fernández-Aráoz hält das Potenzial auf allen Ebenen für den wichtigsten Erfolgsfaktor: „Wenn das Geschäftsumfeld volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger wird (.

) sind kompetenzbasierte Beurteilungen und Termine immer unzureichender. Organisationen und ihre Führungskräfte müssen in eine neue Ära der Talentfindung übergehen. “

Talente, die heute in einer bestimmten Rolle erfolgreich sind, sind morgen möglicherweise nicht so erfolgreich, wenn sich die Unternehmensstrategie ändert, sich das Wettbewerbsumfeld ändert oder sich interne oder externe Stakeholder ändern. Die Frage ist nicht, ob Ihr Talent die richtigen Fähigkeiten hat, sondern ob es das Potenzial hat, neue zu erlernen. Peter Schutz, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Porsche, drückt es so aus: „Mietcharakter. Trainiere für Geschicklichkeit. “

Die Einstellung von Potenzialen und das effektive Festhalten und Entwickeln von Personen, die über alle Ebenen der Organisation verfügen, sollte oberste Priorität haben. Diese Meinung wurde vor einigen Jahren von Lawrence Bossidy, dem ehemaligen Vorsitzenden von Honeywell, geteilt: „Ich bin überzeugt, dass nichts, was wir tun, wichtiger ist als die Einstellung und Entwicklung von Menschen. Am Ende des Tages setzen Sie auf Menschen, nicht auf Strategien. “

Blass, männlich und abgestanden war gestern - in Vielfalt investieren

In einer zunehmend schnelllebigen und vernetzten Welt mit sehr volatilen und komplexen Märkten werden unterschiedliche Teams auf allen Ebenen eines Unternehmens immer wichtiger. Vielfalt kann zahlreiche Merkmale aufweisen, die sich auf Geschlecht, Alter, Nationalität, ethnische oder kulturelle Unterschiede beziehen.

Eine globale Denkweise, Offenheit und internationales Wissen sind für Führungskräfte und Organisationen von entscheidender Bedeutung, um in einer Welt zu bestehen, die immer mehr ineinandergreift. Einem kürzlich veröffentlichten McKinsey-Bericht zufolge führt die ethnische und rassische Vielfalt im Management letztendlich zu einer besseren finanziellen Leistung. In ähnlicher Weise legt die Credit Suisse bei mehr als 2400 Unternehmen nahe, dass Aufsichtsräte mit Frauen signifikant höhere Renditen erzielen. Vielfalt wirkt sich stärker auf Organisationen aus, die über ein höheres Ermessensspielraum verfügen, wie zum Beispiel der High-Tech-Sektor oder solche, die neue Initiativen ergreifen.

Mary Barra, links, CEO von General Motors, sitzt neben Warren Buffett, CEO von Berkshire Hathaway

Bild: REUTERS / Elaine Thompson

Warum sind verschiedene Teams intelligenter? Die Zusammenarbeit mit Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen fordert unser Denken heraus und verändert das soziale Verhalten eines Teams, was zu einem besseren und präziseren Gruppendenken führt.

In diesem Umfeld bleiben Teams eher objektiv und können Tatsachen dynamisch neu bewerten. Unterschiedliche Gruppen ermutigen auch zu einer genaueren Prüfung der Aktionen jedes Teammitglieds und neigen daher dazu, kritische Informationen sorgfältiger zu verarbeiten. Schließlich gibt es starke Belege dafür, dass verschiedene Führungsteams, insbesondere auch Frauen, eher innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

Es gibt natürlich Risiken. Bei der Einstellung und Zusammenstellung eines vielfältigen Teams sind Zeit und Aufwand erforderlich, um Kommunikationsbarrieren zu überwinden und ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Unternehmensleiter müssen sicherstellen, dass jeder gehört wird. In diesem Zusammenhang ist die Unternehmenskultur der Schlüssel zur Schaffung eines Umfelds gegenseitiger Wertschätzung, Toleranz und Respekt. Die voraussichtliche Rückkehr zu diesem Werk ist unerlässlich, wie Stephen R. Covey, der amerikanische Autor des Bestsellers The 7 Habits of Highly Effective People, formuliert: „Stärke liegt in Unterschieden, nicht in Ähnlichkeiten“.

Über das Geld hinaus: Das Talent von morgen setzt auf Flexibilität, Zweck und Ethik

In einer Reihe von Berichten wurde festgestellt, dass für Talente mit einem angemessenen Gehalt nicht-finanzielle Anreize wirksamer sind als finanzielle Belohnungen. Für so genannte „Wissensarbeiter“ verursacht Geld hauptsächlich eine kurzfristige und weniger nachhaltige Motivation, die weitere unbeabsichtigte negative Folgen haben kann.

Insbesondere für Millennials ist Geld nicht alles. Nachwuchstalent möchte Teil von etwas Größerem sein. Arbeit definiert Millennials nicht in demselben Maße wie frühere Generationen: Sie wollen zu Hause glücklich und glücklich am Arbeitsplatz sein, und Geld ist etwas zweitrangig. Um erfolgreich die richtigen Talente anzuziehen, sind Flexibilität und eine ausreichende Work-Life-Balance erforderlich. Bill Gates erklärt, wie Unternehmen davon profitieren können: „Die Konkurrenz um die Einstellung des Besten wird in den kommenden Jahren zunehmen. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern zusätzliche Flexibilität geben, werden hier einen Vorteil haben. “

Abbildung 2: Nicht finanzielle Anreize sind wirksamere Motivatoren

Millennials sind als Mitarbeiter und Konsumenten gegenüber CSR-Projekten (Corporate Social Responsibility) deutlich aufgeschlossener als andere Altersgruppen. In einer McKinsey-Umfrage waren mehr als die Hälfte der Befragten, die nachhaltige Produkte forderten und sich Unternehmen mit CSR-Ruf angeschlossen hatten, Millennials. In der Umfrage MY World 2014 der Vereinten Nationen wurden Transparenz und Korruption als oberste Priorität für Menschen unter 34 Jahren genannt. Diese Umfrage legt nahe, dass Millennials am meisten besorgt sind über die Auswirkungen, die Korruption auf das Wachstum und insbesondere auf die Zukunft haben wird Abstimmung und die Tragfähigkeit einer Karriere im öffentlichen Sektor.


- Michael Bühler

Die Ansichten, die in diesem Artikel zum Ausdruck gebracht werden, beziehen sich ausschließlich auf den Autor und nicht auf das World Economic Forum.

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