{h1}
Artikel

Bauorganisation Design

Siehe auch: Arten von Bauorganisationen.

Einführung

Die interne Struktur eines Unternehmens wird als Organisationsdesign bezeichnet. Die interne Struktur des Unternehmens wirkt sich auf seine Effizienz, Effektivität und Reaktionsfähigkeit auf neue Chancen aus, die sich auf den Organisationsgewinn auswirken können.

In diesem Artikel werden verschiedene Organisationsentwürfe, ihre historische Entwicklung sowie die Vor- und Nachteile einiger der beliebtesten Entwürfe beschrieben.

Klassische Organisationstheorie

Die klassische Organisation ist meistens mit Bürokratie verbunden. Die Gestaltung der Bürokratie wird Max Weber zugeschrieben und stammt aus dem Anfang des 20. Jahrhunderts. Weber gab an, was er für eine ideale Unternehmensstruktur hielt. Einige Merkmale von Webers idealer Bürokratiestruktur können beschrieben werden als [107] [73]:

Positionen in einer Hierarchie angeordnet

Nach Weber: 'Die Organisation der Ämter folgt dem Prinzip der Hierarchie: Das heißt, jedes untergeordnete Amt steht unter der Kontrolle und Aufsicht eines höheren Büros.' Herbert Simon [96] identifizierte die Ähnlichkeit des Hierarchiedesigns mit der Natur und der Natur Gesetze der Physik, als er erklärte: 'Jede Zelle ist hierarchisch in einen Kern, eine Zellwand und ein Zytoplasma organisiert. Gleiches gilt für physikalische Phänomene wie Moleküle, die sich aus Elektronen, Neutronen und Protonen zusammensetzen.

Spezialisierung

Bürokratie basiert auf Spezialisierung, Macht und Kompetenz. Jede Ebene der Struktur muss ihre Kompetenz, Ziele und Themen kennen, für die sie zuständig ist. Die Autorität, die Befehle erteilt, ist in Bürokratien sehr wichtig. Bestellungen kommen nur von dieser Behörde und nicht von irgendwo anders. Jeder Teil der Kette im bürokratischen Modell kennt genau seine Kompetenz, um nicht mit Dingen zu kämpfen, die von anderen Teilen der Organisation gepflegt werden.

Unpersönliche Beziehung

Weber glaubte, dass die ideale Bürokratie mit unpersönlichen Beziehungen arbeiten muss. Um rationale Entscheidungen zu treffen, muss man persönliche Gefühle wie Leidenschaft, Liebe, Hass usw. auslassen.

Starke Regeln

Das ideale bürokratische Unternehmen ist stark. Um Stabilität zu erreichen, auch wenn sich das Personal im Unternehmen verändert, muss es für alle Umstände abstrakte Regeln geben. Dies schließt alle Unternehmensregeln ein; von Spezifikationen bestimmter interner Prozesse und deren Erreichung, bis hin zu Genehmigungen und Verboten für das Verhalten der Mitarbeiter;

Beförderungen

Um die Stabilität zu erhalten und den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit zu geben, gibt es spezielle Regeln für die Beförderung. Beförderungen werden nach Leistung und Dienstalter vorgenommen. Ältere Mitarbeiter sind (aus Sicht der Zeit, die sie im Unternehmen erhalten haben) eine höhere Kompetenzstufe, und es ist fast unmöglich, dass eine Person gleichzeitig mehrere Beförderungsstufen erreicht.

Technische Qualifikationen

Die Menschen werden aufgrund ihrer Qualifikationen beschäftigt. Im Idealfall ist es nicht möglich, qualifiziertes Personal für Managementfunktionen einzustellen und umgekehrt.

Das Modell von Weber ist ein idealisiertes Design, ein theoretisches Konzept, das nach Ansicht von Weber das effektivste Design für Unternehmen des frühen 20. Jahrhunderts war. Bürokratien wurden jedoch von Soziologen und Philosophen, wie zum Beispiel Karl Marx, stark kritisiert. Sie wiesen darauf hin, dass Bürokratien in erster Linie zur Kontrolle von Menschen eingesetzt werden und strenge Regeln haben, die den Enthusiasmus und die Initiative der Mitarbeiter unterdrücken.

Bürokratien werden seit vielen Jahren in vielen Unternehmen mit vielen Modifikationen des idealisierten Modells von Weber eingesetzt. Dies führte zu einer pragmatischen Bewertung des Bürokratiekonzepts. Viele Gelehrte und Unternehmensberater, darunter der berühmte Peter Drucker und andere, beobachteten es genau und schlugen Änderungen am Weber-Modell vor. Warren Bennis fasste einige der Bürokratiedefizite folgendermaßen zusammen [5]:

  1. Die Bürokratie lässt das persönliche Wachstum und die Entwicklung reifer Persönlichkeiten nicht angemessen zu.
  2. Es entwickelt Konformität und Gruppendenken.
  3. Sie berücksichtigt nicht die informelle Organisation oder aufkommende und unerwartete Probleme.
  4. Seine Kontroll- und Autoritätssysteme sind hoffnungslos veraltet.
  5. Es hat keinen juristischen Prozess.
  6. Es verfügt nicht über angemessene Mittel, um Unterschiede und Konflikte zwischen den Rängen und insbesondere zwischen den Funktionsgruppen aufzulösen.
  7. Kommunikation und innovative Ideen werden durch hierarchische Spaltungen behindert oder verzerrt;
  8. Die vollen personellen Ressourcen der Bürokratie werden nicht aus Misstrauen, Angst vor Repressalien usw. genutzt.
  9. Die bürokratischen Entwürfe können den Zustrom neuer Technologien oder Wissenschaftler, die in die Organisation eintreten, nicht aufnehmen.
  10. Die bürokratischen Entwürfe verändern die individuelle Persönlichkeit so, dass die Person in einer Bürokratie zum stumpfen, grauen, konditionierten "Organisationsmenschen" wird.

.

[Bildquellenreferenz 73]

Während vieler Jahre des Einsatzes der traditionelleren bürokratischen Modelle in Unternehmen wurden einige Änderungen am Idealmodell entwickelt und beobachtet. Die wichtigsten Merkmale sind Zentralisierung versus Dezentralisierung und hohe versus flache Strukturen.

Dezentralisierung

Es gibt drei Alternativen, wie eine Struktur dezentralisiert werden kann: geografisch; funktionell; und durch die Entscheidungsfindung:

  • Das Hauptkriterium für die geografische Dezentralisierung ist der geografische Standort des Unternehmens. In der heutigen Welt hat jedes internationale Unternehmen eine gewisse geografische Dezentralisierung, da es Tochtergesellschaften in vielen verschiedenen Ländern hat. Je mehr das Unternehmen expandieren möchte, desto größer wird diese Art der Dezentralisierung sein.
  • Die funktionale Dezentralisierung konzentriert sich darauf, inwieweit die funktionalen Teile des Unternehmensbetriebs zentral oder dezentral organisiert sind. Das Unternehmen kann in funktionale Abteilungen unterteilt werden (z. B. IT, Finanzen, Marketing, Personalwesen usw.). Teile derselben Abteilung können jedoch am selben Standort angesiedelt und zentral angeordnet sein oder nicht. Das Unternehmen kann eine IT-Abteilung haben, die die gesamte IT im gesamten Unternehmen an einem Ort steuert, oder jede Tochtergesellschaft kann eine eigene kleinere IT-Abteilung haben.
  • Dezentralisierung durch Entscheidungsfindung bezieht sich darauf, ob das Unternehmen Zentren hat, in denen Entscheidungen getroffen werden oder nicht. Es scheint, dass das Ausmaß dieser Art der Dezentralisierung an das Niveau der geografischen Dezentralisierung gebunden ist. In Unternehmen, in denen Manager jeder Tochtergesellschaft mit vollen Verantwortlichkeiten beschäftigt sind, bestimmen die Top-Manager in der Unternehmenszentrale nur die Richtlinien und Regeln für das gesamte Unternehmen, nicht jedoch spezifische Aufgaben für die Manager.

Es wird allgemein angenommen, dass Dezentralisierung besser ist als Zentralisierung. Dezentrale Strukturen erhöhen die Autonomie der Menschen. Mit mehr Autonomie geht mehr intellektuelle Entwicklung und die Möglichkeit der eigenen Verwirklichung von Menschen einher, die mehr Zufriedenheit mit sich bringt.

Die Globalisierung bietet auch Chancen für Unternehmen, sich auf andere Märkte auszudehnen und Tochtergesellschaften in verschiedenen Ländern aufzubauen, was zu einer zunehmenden Dezentralisierung führt.

Hohe und flache Strukturen

Die Begriffe „flach“ und „groß“ beziehen sich auf den Umfang der Kontrolle im Unternehmen. In der Organisationsanalyse werden die Begriffe flach und groß verwendet, um das gesamte Muster der Kontrollbereiche und der Managementebenen zu beschreiben. Während das klassische Prinzip der Kontrolle die Anzahl der Untergebenen betrifft, die ein Vorgesetzter effektiv bewältigen kann, betrifft der Begriff "flach" und "groß" eher die vertikale strukturelle Anordnung für die gesamte Organisation [73]. "

Während die traditionelle bürokratische Struktur sehr hoch ist, tendiert die moderne Sicht der Organisationstheorie dazu, flache Strukturen zu bevorzugen. In der Tat haben beide Vor- und Nachteile. Hohe Strukturen bieten eine bessere Kontrolle für Manager niedrigerer Ebenen. Manager sind für weniger Personen verantwortlich, was es ermöglicht, engere Beziehungen zu ihnen zu pflegen. Die flache Struktur hat eine bessere Reaktion auf Befehle, die von oben kommen, da die Route kürzer ist (weniger Ebenen) und das Potenzial für Informationen geringer ist. Flache Strukturen ermöglichen auch besser Eigeninitiative und Selbstkontrolle.

Moderne Organisationstheorie

Zur Kritik der traditionellen Herangehensweise des Webers an der Organisationstheorie gehören Argumente, die Weber eigentlich nicht als idealen Strukturtypus beabsichtigt habe. Stattdessen benutzte er lediglich Bürokratie als Beispiel für eine strukturelle Form, die von der politischen Strategie der rational-legalen Herrschaft übernommen wurde [108].

Mit dem Fortschritt und der Entwicklung des Marktes im letzten Jahrhundert ist ein neues Phänomen gestiegen - die Wettbewerbsfähigkeit. Da immer mehr Unternehmen auf dem Markt Substitute (oder genau) die gleichen Produkte herstellen und anbieten, mussten die Unternehmen ihre Strukturen neu gestalten, um effektiver zu werden. Es entwickelten sich vier Organisationstheorien, die eine moderne Organisationstheorie darstellen.

  • Die erste besteht darin, das Unternehmen als System interagierender Teile zu betrachten. Dieses Konzept wird als Open-System bezeichnet und bedeutet, dass das Unternehmen mit seiner Außenumgebung interagiert. Empfangen von und Senden von Informationen nach außen und Handeln auf Grundlage dieser Informationen.
  • Die zweite lässt vermuten, dass es keine "perfekte" Struktur der Organisation gibt. Das hängt vom Kerngeschäft des Unternehmens und von kulturellen Aspekten ab.
  • Der dritte Ansatz ist "ökologisch". Bei diesem Ansatz wird das Unternehmen mit der Natur verglichen, in der die natürliche Auslese erfolgt. Nur die Robustesten und Härtesten überleben, und um die interne Struktur des Unternehmens zu überleben, muss sie sich weiterentwickeln, um Erfolg zu haben.
  • Das vierte ist organisationales Lernen '' ... die lernende Organisation basiert weitgehend auf der Systemtheorie, unterstreicht jedoch die Bedeutung von generativem und adaptivem Lernen in sich schnell verändernden Umgebungen '[73].

Informationsverarbeitungsansicht

Die Informationsverarbeitungssicht konzentriert sich auf das Unternehmen als ein System, das Informationen empfängt, sammelt, verarbeitet und produziert. Da es viele andere ähnliche Systeme außerhalb des Zusammenwirkens gibt (andere Unternehmen und die Umgebung), muss die Organisation mit einem gewissen Maß an Unsicherheit fertig werden. Die Unsicherheit wird von Jay Galbraith definiert als der Unterschied zwischen der zur Durchführung der Aufgabe erforderlichen Informationsmenge und der Informationsmenge, die die Organisation bereits besitzt '[35].

Unternehmen müssen auf Veränderungen reagieren, die von außen kommen, und sich anpassen, um zu überleben. Tushman und Nadler [103] schlagen vor: Angesichts der verschiedenen Unsicherheitsquellen besteht eine grundlegende Funktion der Organisationsstruktur darin, die am besten geeignete Konfiguration von Arbeitseinheiten (sowie die Verbindungen zwischen diesen Einheiten) zu erstellen, um die Arbeit zu erleichtern effektive Sammlung, Verarbeitung und Verbreitung von Informationen. '

Tushman und Nadler formulieren die folgenden Aussagen über eine Informationsverarbeitungstheorie:

  • Unterschiedliche Organisationsstrukturen verfügen über unterschiedliche Kapazitäten für eine effektive Informationsverarbeitung.
  • Die Aufgaben der Organisationseinheiten unterscheiden sich in ihrem Unsicherheitsgrad.
  • Wenn Organisationen (oder Untereinheiten) im Laufe der Zeit unterschiedlichen Bedingungen ausgesetzt sind, passen die effektiveren Einheiten ihre Strukturen an, um diese Änderungen der Informationsverarbeitungsanforderungen zu erfüllen.
  • Mit der arbeitsbedingten Unsicherheit steigt auch der Bedarf nach einer erhöhten Informationsmenge und damit nach einer erhöhten Informationsverarbeitungskapazität.
  • Eine Organisation ist effektiver, wenn eine Übereinstimmung zwischen den Informationsverarbeitungsanforderungen, denen die Organisation gegenübersteht, und der Informationsverarbeitungskapazität der Organisationsstruktur besteht.

Aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf dem Markt suchten die Manager nach neuen, besseren Organisationsstrukturen. In den letzten fünfzehn Jahren des 20. Jahrhunderts haben sich einige weithin anerkannte Organisationsstrukturen entwickelt und wurden erfolgreich angewendet:

  • Projektentwürfe;
  • Matrix-Designs;
  • Netzwerkdesigns;
  • Horizontale Designs;
  • Virtuelle Organisationen.

Projektentwürfe

Der moderne Trend in der Wirtschaft ist die Erbringung von Dienstleistungen und nicht nur von Waren. Die Spezialisierung von Unternehmen bedeutet, dass sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und für Unterstützungsdienste ergänzende Dienstleistungen von geeigneten Partnern benötigen. Der Komplettservice (One-Stop-Shop) umfasst eine Vielzahl von Aktivitäten für den Lieferanten. Ein 'kompletter Service ' kann als Projektmanagement behandelt werden. Das Unternehmen muss den gesamten Geschäftszyklus steuern, von der Kommunikation mit dem Kunden über die Angabe seiner Bedürfnisse, über die Herstellung oder Entwicklung eines Produkts bis hin zur Lieferung und Wartung.

Darüber hinaus kann das Unternehmen viele gleichzeitige Projekte mit unterschiedlichen Arten von Outputs haben, im Gegensatz zur klassischen Unternehmensstruktur, in der das Unternehmen nur zentral festgelegte Outputtypen produziert. In dieser Unternehmensform ist es nicht möglich, die Aktivitäten der einzelnen Einheiten zentral zu planen, da für jedes Projekt etwas anderes erforderlich ist. Um diese Geschäftsstrategie zu unterstützen, ist die Struktur für das Projektdesign erschienen.

Beachten Sie, dass beide Projekte die gleichen Einheiten (Abteilungen) des Unternehmens verwenden, jedoch zu unterschiedlichen Zwecken. Dies ist typisch, aber für bestimmte Zwecke gibt es eine Änderung dieser typischen Projektstruktur.

Die andere Sache, die benötigt wird, wenn das Unternehmen eine Projektdesign-Struktur übernehmen möchte, sind andere Managementstile. Veränderung geschieht immer und überall. Dies erfordert dynamische Aktivitäten, um die gesamte Struktur erfolgreich zu verwalten. Die Manager müssen sich eher auf das Management der Humanressourcen als auf strikte funktionale Regeln ausrichten. Gute Beziehungen zwischen den einzelnen Projektgruppen sind entscheidend für die Erreichung der Wirksamkeit. Die Projektstruktur ist ein Konzept des Managements und nicht nur eine Form der strukturellen Organisation.

Matrix-Designs

Eine Matrixstruktur ist eine der meist genutzten Organisationsstrukturen. Eine Matrixstruktur ist eine Kombination aus Funktions- und Projektorganisationsformen.

In einer Matrixorganisation berichtet jeder Projektmanager direkt an den General Manager (in großen Unternehmen könnte es mehr Ebenen geben). Da jedes Projekt ein potenzielles Profit Center darstellt, stammen die vom Projektmanager verwendeten Befugnisse und Befugnisse direkt vom Geschäftsführer. Der Projektmanager trägt die Gesamtverantwortung und Verantwortung für den Erfolg des Projekts. Die funktionalen Abteilungen (z. B. F & E usw.) tragen die funktionale Verantwortung, um die technische Exzellenz des Projekts zu gewährleisten. Jede Funktionseinheit wird von einem Funktionsmanager geleitet, dessen Hauptaufgabe darin besteht, sicherzustellen, dass eine einheitliche technische Basis aufrechterhalten wird und dass alle verfügbaren Informationen für jedes Projekt ausgetauscht werden können.

Der Hauptunterschied in der Matrixstruktur besteht darin, dass dieselbe Einheit von vielen Projekten verwendet wird. Es liegt an den Projektmanagern, wer was wann macht. Die Beobachtung von Unternehmen, die Matrixstrukturen verwenden, zeigt, [...] dass die Matrixorganisationen aufgrund der Menge an Interaktionen zwischen Mitgliedern in Matrixstrukturen und der hohen Verantwortung, die sie besitzen, in der Regel eine höhere Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter aufweisen “[93].

Horizontale Designs

Derzeit wird der "kundenorientierte" Ansatz als der "richtige Weg" für die Entwicklung von Unternehmen erkannt. Horizontale Organisationen bestehen aus Teams, die eher um Geschäftsprozesse als um funktionalen Abteilungsgrad organisiert sind. Die Teams sind für die von ihnen erzielten Ergebnisse verantwortlich. Sie werden gemessen und die Mitarbeiter werden nach den Teamergebnissen und nicht nach der individuellen Leistung belohnt. Dieser Ansatz führt zu einer besseren Konzentration auf die Aufgabe als auf individuelle Spezialisierungen.

Für eine erfolgreiche horizontale Struktur müssen alle Mitarbeiter umfassend informiert und geschult sein. Die Kommunikation zwischen und innerhalb des Teams ist entscheidend. Den Menschen sollten vollständige Daten zur Verfügung gestellt werden, nicht nur einige Teile, und in Verbindung mit diesen Informationen die Fähigkeit, sie zu interpretieren, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Typisch ist auch der direkte Kontakt zwischen Teammitgliedern und Lieferanten oder Kunden. Dies führt zu einer geringeren Verzerrung der Informationen, als wenn diese durch viele Schichten der Organisation geführt würden, und ermöglicht eine schnelle Reaktion auf die Anforderungen oder Probleme des Kunden.

Wie in Byrne [15] festgestellt, haben viele internationale Unternehmen wie AT & T, Motorola, GE, Xerox und andere die horizontale Struktur übernommen, um ihre Wirksamkeit zu steigern.

Virtuelle Organisation

Virtuelle Organisationen haben sich als Reaktion auf Umweltveränderungen herauskristallisiert, die schnelle, kostengünstige und qualitativ hochwertige Lösungen erfordern. Eine Definition schlägt vor: 'Eine virtuelle Organisation oder ein Unternehmen ist eine Organisation, deren Mitglieder sich räumlich getrennt befinden und normalerweise per Computer-E-Mail und Groupware arbeiten, während sie anderen als eine einzige, einheitliche Organisation mit einem realen physischen Standort erscheint. ' [109] . Eine weitere zielorientiertere Definition lautet: 'Die virtuelle Organisation ist ein temporäres Netzwerk von Unternehmen, die schnell zusammenkommen, um sich schnell ändernde Möglichkeiten zu nutzen.' [73]

Mit anderen Worten, es könnte als eine große Allianz von Unternehmen bezeichnet werden, die durch moderne Informationstechnologie miteinander verbunden sind, mit unterschiedlichen Hintergründen, aber auf das gleiche Ziel fokussiert. Diese Zusammenarbeit verschafft Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt, den sie allein nicht erreichen können. Gemäß [12] und zusammengefasst in [73] sind die Schlüsselattribute von virtuellen Organisationen:

  • Technologie: Informationsnetzwerke helfen weit entfernten Unternehmen und Unternehmern, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten.
  • Opportunismus: Partnerschaften werden weniger dauerhaft, weniger formell und opportunistischer sein. Unternehmen werden sich zusammenschließen, um alle spezifischen Marktchancen zu nutzen, und fallen in den meisten Fällen auseinander, wenn der Bedarf nachlässt.
  • Keine Grenzen: Dieses neue Organisationsmodell definiert die traditionellen Grenzen des Unternehmens neu. Eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern, Lieferanten und Kunden macht es schwieriger zu bestimmen, wo ein Unternehmen endet und ein anderes beginnt.
  • Vertrauen: Durch diese Beziehungen sind Unternehmen viel mehr voneinander abhängig und erfordern weitaus mehr Vertrauen als je zuvor. Sie teilen das Gefühl eines "gemeinsamen Schicksals", was bedeutet, dass das Schicksal jedes Partners von dem anderen abhängig ist.
  • Exzellenz: Da jeder Partner seine Kernkompetenz mitbringt, kann es möglich sein, eine "Best-of-Everything" -Organisation zu schaffen. Jede Funktion und jeder Prozess könnte von Weltklasse sein - etwas, das kein einzelnes Unternehmen alleine erreichen kann.

Geschäftscluster

Obwohl ein Unternehmenscluster keine Organisationsstruktur im eigentlichen Sinne ist, gehört es dennoch zu einem Teil der Organisationstheorie. Ein Unternehmenscluster besteht aus mehreren Unternehmen, die eine formelle, fortlaufende Vereinigung eingegangen sind, um einige gemeinsame Aktivitäten zu betreiben und maximalen Nutzen aus solchen Synergien zu ziehen [105]. Dies ähnelt der Definition einer virtuellen Organisation. In einer bestimmten Region tendieren Unternehmen ähnlicher Art dazu, eng zusammenzuarbeiten.

Diese Vereinigungen bringen ihren Mitgliedern dann eine Reihe von Vorteilen. Spezialisierung, niedrigere Stückkosten, besserer Zugang zu Rohstoffen, Einsparungen bei der Produktion und bilateral nützliche Zusammenarbeit mit Institutionen (Universitäten, Forschungsinstitute, Beraterfirmen usw.) und vor allem Unterstützung der Kommunen.

Die Struktur des Geschäftsclusters besteht normalerweise aus:

  • Kerngeschäftsbereiche: Die Unternehmen, die die Hauptteilnehmer des Clusters sind, erzielen häufig den größten Teil ihres Einkommens von Kunden, die sich außerhalb der Clustergrenzen befinden.
  • Unternehmen unterstützen: Unternehmen, die direkt und indirekt die Unternehmen im Kern des Clusters unterstützen. Dazu können Anbieter von Spezialmaschinen, Komponenten, Rohstoffen gehören; und Dienstleistungsunternehmen, darunter Finanz- / Risikokapital, Rechtsanwälte, Design, Marketing und PR. Oft sind diese Unternehmen hoch spezialisiert und befinden sich physisch in der Nähe des Kerngeschäfts.
  • Soft-Support-Infrastruktur: In einem Hochleistungscluster arbeiten die Unternehmen im Kern- und Supportgeschäft nicht isoliert. Erfolgreiche Cluster sind gemeinschaftsweit beteiligt. Lokale Schulen, Universitäten, Fachhochschulen, örtliche Handels- und Berufsverbände, Wirtschaftsförderungsagenturen und andere unterstützen ihre Aktivitäten und sind wichtige Bestandteile eines Hochleistungsclusters. Die Qualität dieser weichen Infrastruktur und das Ausmaß der Teamarbeit sind ein sehr wichtiger Schlüssel für die Entwicklung eines Clusters.
  • Hard-Support-Infrastruktur: Hierbei handelt es sich um die unterstützende physische Infrastruktur: Straßen, Häfen, Abfallbehandlung, Kommunikationsverbindungen usw. Die Qualität dieser Infrastruktur muss mindestens mit den Wettbewerbszielen übereinstimmen, sei es lokal oder weiter entfernt.

Um dem Wettbewerbsdruck vieler Unternehmen auf dem Markt standzuhalten, müssen sie systematisch Informationen über ihre Konkurrenten sammeln und auf dieser Grundlage Entscheidungen treffen. Das Sammeln von Informationen ist für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) manchmal ein Problem, nicht nur aus finanziellen oder personellen Gründen, sondern auch, weil KMU möglicherweise nicht wissen, was sie herausfinden möchten, oder sie haben nicht genügend Zeit für eine detaillierte Analyse.

Es ist daher logisch, dass sich Unternehmen in dieser Situation zu einem Cluster zusammenschließen und Aufgaben auf Mitglieder verteilen können. Es wird auch möglich, ein System zu unterstützen, das vollständig oder teilweise automatisiert ist, um Informationen in einem bestimmten Bereich zu finden, zu sortieren und zu analysieren.


Der Text in diesem Artikel basiert auf einem Abschnitt von David Eaton und Roman Kotapski aus "Business Management in Construction Enterprise". Das ursprüngliche Handbuch wurde 2008 veröffentlicht. Es wurde im Rahmen des LdV-Programms unter der Projektnummer 2009-1-PL1-LEO05-05016 mit dem Titel „Gemeinsame Lernergebnisse für europäische Bauleiter“ entwickelt.

Es wird hier in etwas modifizierter Form mit freundlicher Genehmigung des Chartered Institute of Building reproduziert.

--CIOB

Empfohlen

Globale Erwärmung und Kipppunktabfall

Juzna Dolina, Bratislava

Subventionsfreier, kohlenstoffarmer Strom